Истории Mars: культура в поступках

Мои первые рабочие дни были наполнены учёбой. Самым ярким воспоминанием был, конечно же, тренинг Mars Insight.

Нас на неделю забрали в подмосковный пансионат Петрово и максимально погрузили в культуру, принципы и правила компании.

В один из дней нам сказали, что перед нами выступят сотрудники компании и каждый расскажет о своём отделе. Было интересно услышать всё из первых уст.

Каково же было моё удивление, когда эти люди стали представляться. Это были директора соответствующих функций.

Помню, как в перерыве мы это обсуждали: мы все просто юнцы, пришли на самый нижний уровень управленческой пирамиды, а тут директора не просто находятся с нами в одной комнате, но ещё и отвечают на любые наши вопросы и общаются вполне на равных. Для меня, человека, который после университета привык, что не только ректор, но даже декан — человек, к которому просто так не попадёшь, это было шоком.

Позже я увидел, что доступность директоров для всех сотрудников — норма для этой компании. Я видел, как семья Марс по возможности убирала из компании все элементы статуса. И это действительно облегчало общение и помогало людям быстрее понимать друг друга.

В качестве иллюстрации к предыдущей истории мне вспомнилась ещё одна ситуация.

На тренинге участники ушли на кофе-брейк, и одна из участниц увидела у кофемашины нового человека. Уже зная об открытости марсиан и сама будучи девушкой открытой, она сразу пошла знакомиться.

— Привет, я Ирина! А ты?

— Привет, а я Антонио!

— Кто? Антонио? Ну ты даёшь! А что так сложно?

— Хм… Ну, я и правда Антонио.

— Слушай, давай не выпендривайся: Антон он и есть Антон! Скажешь тоже!

Назвавшийся Антонио лишь пожал плечами и спокойно ушёл пить кофе. Ирина ещё с возмущением рассуждала, как некоторые любят строить из себя невесть что. Ишь ты, Антонио!

После перерыва тренер объявил:

— Друзья! А теперь перед вами выступит наш обещанный гость. Человек-легенда, один из самых опытных сотрудников нашей компании, долго и успешно работавший в отделе продаж, в отделе… — далее следовали его заслуженные регалии, — а теперь директор Mars University и наш руководитель — АНТОНИО ГУТЬЕРРЕС!

Антонио родился и вырос в нашей стране, просто его папа был испанцем. И его действительно всегда звали и зовут Антонио.

Ирина медленно сползла со стула в первом ряду прямо перед Антонио, который лишь тепло улыбнулся ей и спокойно продолжил выступление.

Понятное дело, что на карьере Ирины этот случай тоже никак не сказался.

Частью погружения в работу были полевые тренинги. Это когда кто-то опытный ходит с тобой «по полям» — другими словами, прямо по магазинам и клиентам — и по определённым правилам обучает правильной работе от визита к визиту. Тогда в отделе продаж это было нормальной практикой даже после адаптационного периода.

На один из таких тренингов я поехал со своим руководителем Романом Пикляевым. Мы ходили из точки в точку, каждый раз я отрабатывал один из шагов полевого визита, а Роман давал мне обратную связь: как представляться, как задавать вопросы и так далее — всё по правилам продаж.

В одной из торговых точек Роман попросил меня осмотреть выкладку и определить, что из нашего товара лежит не по правилам. Я перечислил нарушения — там и правда не всё было в порядке.

— И что ты предлагаешь с этим сделать? — спросил Роман.

— Давай запишем комментарии по торговой точке и передадим дистрибьютору. Пусть агент или мерчандайзер придёт и всё поправит.

— Зачем ждать? Пройдёт несколько дней, а товар так и будет лежать в плохом месте и плохо продаваться. Давай сами всё поправим.

Сначала под «сами» я понял себя и уже приготовился нехотя идти за прилавок. Но каково же было моё удивление, когда Рома в прямом смысле слова засучил рукава белоснежной рубашки, сам обратился к продавцу, договорился и пошёл за прилавок буквально перетаскивать с места на место блоки продукции и дисплеи. Мне он просто передал свою папку, чтобы я пока её подержал.

На меня это произвело огромное впечатление. Граница «я начальник — ты дурак» просто исчезла. Точнее, я понял, что её здесь просто не существует.

Уже позднее я осознал, что разница между начальником и подчинённым здесь зачастую проявлялась в уровне лидерства, компетентности и профессионализма. И было абсолютно нормально сделать работу самому, если в данный момент это эффективнее и быстрее.

В течение первых года-двух я всё чаще видел проявления необычного марсианского поведения, и почти всегда сотрудники называли его Mars Style.

Я был очень любопытен, поэтому каждый раз, услышав эти слова, начинал расспрашивать: «Что это такое? Как можно об этом почитать? Где записаны все правила поведения настоящего марсианина?» Этими вопросами я всех ставил в тупик. Помню, в какой-то момент я даже написал письмо на весь регион с просьбой присылать мне примеры или своё мнение о том, что же такое Mars Style.

Знаю, что это письмо вызвало улыбку у опытных коллег, а региональный менеджер даже пожурил Рому за то, что тот даёт мне странные задания.

В конечном итоге мои вопросы привели меня к Алексею — опытному марсианину и в ту пору национальному тренеру. Лёша сказал мне очень простые и правильные вещи:

— Знаешь, бессмысленно описывать все правила поведения сотрудника. В конечном итоге этот свод правил превратится в талмуд, который мы назовём регламентом. Сотрудник, как в банках, будет вынужден сверяться с этим документом. А это отберёт у него свободу.

— У нас есть Пять принципов: пять страниц текста, по два-три абзаца на каждый принцип. И Концепция сотрудника — один лист с несколькими предложениями о том, чего компания ждёт от сотрудника. Этого достаточно. Пусть люди рассуждают сами и видят правильное поведение старших менеджеров. Это будет лучшей инструкцией.

О самих Пяти принципах я постараюсь написать отдельно.

Алексей помог мне выработать отношение и к другому важному тогда для меня вопросу.

Коллеги постарше на все мои восхищённые отзывы о Mars вдруг говорили:

— Эх, это что. Вот раньше Mars был лучше… Сейчас уже, конечно, становится хуже.

Меня это удивляло. Я не видел минусов. В ответ слышал фразы про «розовые очки» и о том, что «эйфория пройдёт». К слову, эта эйфория не проходила несколько лет.

Не понимая, почему люди так говорят, я снова обратился к Алексею.

— Это всё разговоры из разряда «раньше девушки были красивее, деревья выше, а арбузы слаще». Mars, безусловно, меняется, и он должен меняться. Потому что меняется мир, меняются люди, приходят новые поколения. Если бы Mars не менялся, он не был бы так успешен. А вот что остаётся неизменным, так это наша культура и принципы. Просто мы адаптируемся к меняющемуся миру.

Я начал вспоминать этот разговор спустя пятнадцать лет — когда сам стал говорить, что Mars уже не тот. В какой-то момент я решил критически взглянуть на себя и на компанию и стал расспрашивать новых, молодых сотрудников, как им работается. Они отвечали мне примерно так же, как я сам отвечал в первые годы своей карьеры.

Я до сих пор слышу такие разговоры от бывалых марсиан. Но зачастую за ними я слышу тоску по времени, когда они были моложе, мир был другим, а перед ними ещё оставалось открытым множество дверей.

Наверное, Mars и правда уже не такой, каким был раньше. Но разве он должен оставаться одним и тем же? Лишь бы культура и принципы оставались неизменными.

У отдела продаж была традиция раз в год собираться на конференции. Нам рассказывали о результатах года и планах, но любили мы эти встречи прежде всего за атмосферу: старые друзья из других регионов, спортивные соревнования, КВН, возможность просто расслабиться.

На одной из таких конференций сотрудник отдела продаж Николай, в то время занимавший рядовую региональную позицию, решил под вечер прогуляться по берегу. Хотелось тишины и отдыха, да и в Уфе не так много моря. По работе тоже было сложновато: руководство давило на выполнение планов. В общем, почти обычная ситуация для сотрудника отдела продаж на конференции. Я и сам несколько раз так уходил гулять.

И вот Коля идёт в одиночестве и вдруг видит, что к нему приближается огромная мужская фигура. Оказалось, что это ни много ни мало директор по персоналу Александр Симонов.

Коля оробел, но Саша очень по-свойски с ним поздоровался:

— Привет, Николай, это я — Саша!

Коля очень удивился, что сам директор по персоналу знает его по имени. Дальше, как рассказывал мне сам Николай, они просто шли по берегу и разговаривали обо всём на свете. Как два друга. Это был лёгкий, непринуждённый разговор, и Коля пребывал в приятном недоумении оттого, что человек из Management Team вот так просто с ним общается. Ведь мог бы просто поздороваться и пойти дальше.

Наконец Коля задал самый важный вопрос вечера:

— Саша, скажи, почему так происходит? Нашего дивизионального менеджера я боюсь, а тебя, директора, который даже выше его по рангу, — совсем нет. Даже наоборот, мне с тобой очень легко общаться.

— Всё просто. Дело в том, что у нас с ним разные роли. Задача дивизионального менеджера — приносить результат, поэтому он держит вас в напряжении и требует. Вы всегда в тонусе. А я директор по персоналу. Моя задача — сделать так, чтобы людям было хорошо работать в компании, чтобы им было здесь комфортно.

Про Александра Симонова есть несколько историй, в которых он воплощает свой принцип на практике. Вот ещё одна.

Марина Фадеева, тоже из отдела продаж, переехала из регионального города в Москву. Дело было зимой. Она приехала по рабочим вопросам в Ступино — тогда для нас было нормальным ездить из Москвы в Ступино и обратно каждый день, это считалось обычным делом.

Но Марина только-только переехала в Москву, очень плохо разбиралась в дорогах, а навигаторов тогда не было. Под плотным мокрым снегом она вечером заблудилась. Как это часто бывает, запуталась в развязках и совсем перестала понимать, где находится. Всё, что ей оставалось, — остановиться на обочине, включить аварийку, открыть карту и пытаться разобраться, как найти дорогу.

Вдруг она увидела, как перед ней останавливается большой внедорожник Volvo и из него выходит огромный мужчина. Марина испугалась. Это были нулевые, воспоминания о девяностых были ещё живы, да и от Москвы было непонятно, чего ожидать.

Мужчина шёл прямо к ней. Он приблизился, постучал в окно, и только тут Марина узнала Сашу, директора по персоналу.

— Что случилось? Тебе нужна помощь? — спросил Саша.

— Да, я заблудилась, совсем не понимаю, как мне выбраться.

Саша взял карту, показал ей, как доехать, и уже собрался уходить, когда Марина спросила:

— Саша, подожди, а как вообще так получилось, что ты меня заметил и остановился?

— Я увидел, что на аварийке стоит машина, и по марке и номерам понял, что, скорее всего, это наш сотрудник и ему нужна помощь.

Вот так просто. Дам чуть больше контекста: Саша лично Марину не знал, между ними было больше четырёх уровней управления.

Когда я только начала работать в Mars координатором отдела продаж, приехала в Ступино на тренинг.

На въезде выяснилось, что на мою машину не оформили пропуск. Чтобы не терять время, я решила оставить её около КПП и дальше пройти пешком. Водителем я тогда была совсем неопытным — только-только начала ездить.

Парковка там была довольно условной. Я стала сдавать задним ходом к обочине, не заметив, что сразу за ней начинается овраг. В какой-то момент поняла, что задние колёса уже съехали вниз и повисли. Машина, к счастью, не покатилась дальше, но самостоятельно выбраться я уже не могла.

Я написала СМС своему региональному менеджеру:

— Я тут попала в овраг и не знаю, что делать.

Минут через пять пришли Пётр Шаров и Иван Запрягаев и вдвоём вытолкали машину.

Нужно пояснить, что я тогда была начинающим сотрудником на позиции координатора, а Пётр и Иван — руководителями уже далеко не первого уровня. Но в тот момент это не имело никакого значения. Они просто узнали, что человеку нужна помощь, пришли и помогли.

В 2007 году мы собрались в Ступино командой, отвечавшей за обучение. В сентябре кто-то предложил уже сейчас запланировать тренинги на следующий календарный год.

Идея казалась почти нереализуемой. Расписание наших тренингов влияло не только на обучаемых сотрудников и новичков. Его пришлось бы учитывать менеджерам разных уровней — вплоть до директорского состава.

Мы стали возражать:

— Так невозможно. Сначала нужно получить расписание вышестоящих руководителей, а потом уже подстраивать под него наши мероприятия.

Нас смущало даже не само планирование. Мы просто не верили, что руководители компании станут учитывать расписание, составленное нашей командой.

Но Иван Запрягаев сказал:

— Кто первый запланирует, под того все и подстроятся.

Так мы и сделали. Заранее выбрали и застолбили около десятка дат и локаций. А когда менеджеры и директора начали составлять собственные планы, они действительно стали учитывать уже готовое расписание тренингов.

Для меня эта история про взаимоуважение. Расписание команды обучения оказалось не менее значимым, чем планы вышестоящих руководителей. Не потому, что команда обладала особым статусом, а потому, что она первой взяла на себя ответственность и создала определённость для всех остальных.

Из Пяти принципов Mars меня всегда особенно впечатляло то, как в компании понимали качество.

Разумеется, продукт должен соответствовать всем установленным требованиям. Но в Mars шли гораздо дальше. Я помню два похожих случая. Первый произошёл в Европе в 2015 году, второй — в России в 2016-м.

В Европе появилось подозрение, что в одном из батончиков могла оказаться частичка красного пластика. Через год в России возникло другое подозрение: в производство одного из продуктов мог попасть некачественный компонент.

В обоих случаях компания приняла решение, которое меня поразило. Из продажи изъяли всю продукцию, выпущенную на соответствующих линиях в значительный период до и после предполагаемой даты происшествия. Речь шла не только о той партии, качество которой вызывало вопросы. Компания решила исключить даже минимальный риск того, что небезопасный или некачественный продукт попадёт к потребителю.

Масштаб последствий был огромным. Изъятие продукции означало, что целые регионы не выполнят годовые планы продаж. Руководители, менеджеры и сотрудники понимали, что из-за этого многие могут не получить годовую премию.

Конечно, людям было неприятно. Но я не помню особых возмущений. Все понимали: качество превыше всего. Мы не можем допустить, чтобы потребитель получил продукт, который может оказаться небезопасным или просто не соответствующим нашим требованиям.

Во время российского случая я работал в команде, отвечавшей за продажи национальным торговым сетям, и отвечал за «Дикси». Всё произошло перед Новым годом — в самый важный сезон. Мы были вынуждены сообщить клиентам, что не привезём продукцию на новогодние полки. Это означало, что теперь и они из-за нас не смогут выполнить свои планы.

Можно представить, сколько всего мы тогда услышали от клиентов. Но изменить решение было невозможно: пока оставались сомнения в качестве продукта, продажи не могли продолжаться.

Позднее выяснилось, что в российском случае подозрения не подтвердились. Изъятая продукция была качественной. Получалось, что компания перестраховалась — ценой продаж, отношений с клиентами и премий множества сотрудников.

Но именно это и произвело на меня самое сильное впечатление. Принцип качества соблюдался не тогда, когда это было удобно и почти ничего не стоило. Он действовал и тогда, когда цена решения оказывалась чрезвычайно высокой.

Позже я ещё не раз видел, насколько неукоснительно и даже жёстко в Mars относились к качеству. Компания действительно не могла допустить, чтобы из-за её продукта пострадал потребитель.

Эта история случилась со мной в начале карьеры, когда я была молода, наивна и несла в своём профессиональном багаже огромный комплекс отличницы.

Я работала в отделе планирования. По «случайному» стечению обстоятельств мне дали новый для меня регион, в котором как раз сменился руководитель.

Одной из моих ключевых задач было проведение ежемесячных встреч с регионом по финализации прогноза. И вот наступил день первой встречи с новой командой.

Я, как прилежная отличница, всё подготовила и несколько раз проверила. Мне было важно, чтобы всё оказалось правильно и к моему прогнозу нельзя было подкопаться. Но тогда я ещё не умела заранее учитывать потребности других людей. И Mars преподнёс мне урок, который я запомнила надолго.

Сейчас расскажу по-простому, как я видела эту ситуацию в тот момент.

Взрослые сибирские мужики, желая показать себя в лучшем свете перед новым руководителем, начали в один голос критиковать весь процесс планирования. Говорили, что всё плохо и всё работает не так.

Сказать, что я была в шоке, — ничего не сказать. До этого злополучного дня всех всё устраивало. К концу встречи я настолько прониклась их речами, что только усилием воли смогла сдержать слёзы — не дай бог показать слабину и дать понять, что меня это задело.

Со встречи я вышла с ощущением полной ничтожности и никчёмности.

Но на этом мои испытания в тот день не закончились: сразу после была встреча с моим руководителем. После его вопроса «Как прошла предыдущая встреча?» эмоции, которые я так старательно подавляла, вылились наружу с двойной силой.

Бедный мой руководитель весь час смотрел, как я реву без остановки, параллельно сморкаясь в платочек. Видимо, зрелище произвело на него настолько неизгладимое впечатление, что он пошёл советоваться уже со своим руководителем.

И тут произошло нечто очень важное для меня. Я навсегда запомнила и почувствовала, каким должен быть руководитель. Настоящий руководитель.

На следующий день Алексей Логачёв, руководитель моего руководителя, позвал меня выпить кофе. Естественно, под «выпить кофе» подразумевалось совсем не кофе. Я уже морально готовилась либо получить нагоняй, либо билет к психологу.

Но произошло другое.

Мы налили кофе. Алексей рассказал, что его любимая конфета из портфеля Mars — Bounty. Дальше разговор потёк легко и непринуждённо, будто мы были давними друзьями. Хотя, на секундочку, это был большой человек, руководивший целым отделом.

Алексей сказал мне, что очень важно снижать значимость некоторых вещей. Что не так важно, что о тебе думают другие. Важно сравнивать себя с собой и давать себе время.

Take your time. Я до сих пор это помню.

Казалось бы, обычные вещи. Но в тот момент я почувствовала, что меня берегут и защищают. Что, даже если я всё-таки накосячу, за меня впрягутся.

Людям, которые не работали в Mars, сложно объяснить, что такое семейная компания. Тогда я впервые на работе почувствовала, что меня действительно приняли в семью. И не просто приняли, но ещё и несут за меня ответственность.

Это чувство осталось со мной до сих пор. И, наверное, поэтому я каждой клеточкой души люблю эту компанию.

Вот что такое essence of Mars.

Уже спустя годы мои друзья, которые никогда не работали в Mars, часто шутили:

— Да вы там как будто в секте. Слишком уж верите в свои продукты. Наши кошки и собаки наверняка едят ваш Whiskas и Pedigree потому, что вы туда что-то подсыпаете.

А я в такие моменты вспоминал своё первое посещение фабрики по производству кормов для домашних животных.

Это было ещё во время вводного тренинга. Нас привезли на фабрику и повели на склад сырья. Там я увидел целые замороженные тушки тунца, мясо ягнёнка и кролика, рыбу и другие компоненты, из которых производились корма для кошек и собак.

Для меня это стало настоящим потрясением. Если на упаковке было написано «с тунцом», на производстве действительно использовали тунца. Не нечто условно похожее и не компонент с подходящим названием — я собственными глазами видел на складе целые замороженные тушки.

Не меньше меня поразили условия хранения. Чистота, порядок, безопасность — всё было организовано на таком уровне, которого я потом мало где встречал на других производствах. По моему тогдашнему ощущению, склад напоминал скорее больницу, чем промышленное помещение.

Но на этом знакомство с системой качества не закончилось.

Нам рассказали, что образцы продукции, произведённой на фабрике, каждый день проходят в том числе дегустацию сотрудниками. В определённое время образцы небольшими порциями раскладывают по тарелкам в специальной комнате. Люди пробуют их и оценивают, соответствует ли вкус ожидаемому.

Конечно, дегустация — далеко не единственный способ контроля качества. Продукция проходит и другие проверки. Но одним из критериев было непосредственное человеческое восприятие: вкус должен оставаться именно таким, каким его задумали и каким его ожидает потребитель.

Многие до сих пор не верят, что в Mars настолько серьёзно подходили к качеству кормов для домашних животных. А я до сих пор вижу перед глазами эти целые замороженные тушки тунца и вспоминаю уровень чистоты, безопасности и отношения к каждому компоненту.

Поэтому наша вера в собственный продукт могла казаться окружающим чрезмерной. Но она возникала не потому, что нас убедили в неё поверить. Мы просто видели своими глазами, как этот продукт производят.

Мы всегда знали, что представители семьи Марс умеют считать деньги. Недаром эффективность стала одним из Пяти принципов компании.

Однажды один из членов семьи Марс приехал в офис в Ступино. Проходя по коридору, он заметил, что под столом одного из сотрудников валяются скрепки. Он остановился, поднял одну и спросил:

— Ты знаешь, что это такое?

Удивлённый сотрудник ответил:

— Конечно. Это скрепка.

— Нет, это не просто скрепка. Это часть нашей прибыли, которую мы теряем. Я прошу тебя очень бережно относиться к тому, что у нас есть.

К этой истории можно относиться по-разному. Кто-то увидит в ней скупердяйство или попытку экономить на мелочах. Но мы воспринимали её иначе. Собственник показывал, что бережное отношение к ресурсам начинается не с крупных инвестиционных решений, а с самых простых вещей.

Речь была не о стоимости одной скрепки. Речь шла о привычке не выбрасывать то, что ещё можно использовать, и не относиться к ресурсам компании как к чему-то бесплатному и бесконечному.

Со временем скрепка стала для нас символом. Когда мы видели необязательные потери, кто-нибудь мог сказать:

— Помнишь ту скрепку?

И всем сразу было понятно, о чём идёт речь. Пусть это всего одна копейка — но и она является частью нашей общей прибыли.

На фабриках Mars всегда действовал очень строгий пропускной режим. Без личного пропуска сотрудника пройти на территорию было невозможно. Сам по себе паспорт тоже не давал права войти.

Как гласит одна из корпоративных легенд, однажды на фабрику приехал представитель семьи Марс. В какой-то момент он оказался за пределами территории без пропуска — возможно, осматривал что-то с внешней стороны ограждения.

Когда он попытался вернуться, охранник остановил его:

— Покажите, пожалуйста, ваш пропуск.

Гость назвал свою фамилию и объяснил, что является одним из владельцев компании.

— Это моя фабрика, — сказал он. — Это наш семейный бизнес.

Но охранник остался непреклонен:

— Мне всё равно нужен ваш пропуск.

Наверное, их разговор продолжался ещё некоторое время. В конце концов пришлось связаться с сотрудниками фабрики. Кто-то вышел к владельцу, подтвердил его личность и помог пройти на территорию по установленным правилам.

Но самое интересное произошло потом. Представитель семьи Марс не стал жаловаться на охранника и не потребовал его наказать. Наоборот, он попросил объявить сотруднику благодарность или премировать его за то, что тот правильно выполнил свою работу.

Позднее скептики спрашивали:

— Может быть, охранник узнал владельца и просто решил продемонстрировать принципиальность?

Но люди, знавшие этого сотрудника, утверждали, что он действительно не понял, кто перед ним. Он просто знал: без пропуска проходить нельзя. И кем бы ни представился человек, охранник обязан выполнять свою работу.

Мы рассказывали эту историю как пример того, что правила безопасности действуют для всех. Даже собственность на фабрику не даёт права потребовать от сотрудника нарушить установленный порядок.

В один из визитов представителя семьи Марс сотрудников собрали на встречу во время обеденного перерыва. Можно было открыто задавать вопросы, и гость отвечал на них.

Из всей встречи я запомнил только один его ответ.

Генеральный директор спросил о 1998 годе. После дефолта российский рынок переживал тяжелейший кризис. Будущее бизнеса было непонятным, а присутствие в России казалось огромным риском.

Вопрос был примерно таким:

— Как вы принимали решение остаться в России? Какая у вас была стратегия? Какие расчёты и параметры показали, что нужно продолжать работать? Ведь впоследствии это решение оказалось очень дальновидным и серьёзно укрепило позиции компании.

Я ожидал услышать о сложной модели, экономических сценариях и многоступенчатом стратегическом анализе. Но ответ оказался совсем другим:

— Я расскажу, как мы принимали это решение. Мы с братом сидели вечером дома. Я открыл бутылку вина, мы налили по бокалу. Я спросил: «Ну что будем делать? Останемся в России?» А он ответил: «Да, давай останемся. Попробуем». Вот и всё.

Конечно, мы не знаем, действительно ли настолько крупное решение было принято только за одним вечерним разговором. Возможно, за ним стояли расчёты, консультации и подробный анализ, о которых рассказчик просто не стал говорить.

Но меня поразило другое. Даже построив глобальную компанию, представители семьи Марс сохранили предпринимательское отношение к бизнесу. Они были готовы принимать большие решения не только на основании моделей и процедур, но и опираясь на собственное понимание рынка, убеждения и предпринимательскую интуицию.

Возможно, именно эта способность по-прежнему позволяет Mars сохранять свободу и гибкость — и делать то, на что не решаются другие.