На стратегической сессии появляется длинный список: усилить продажи, нанять руководителей, внедрить CRM, улучшить качество, запустить новый регион. Каждый пункт разумен. У каждого есть сторонник, срок и ответственное лицо.
Проблема обнаруживается позже. Люди заняты, проекты идут, а положение компании почти не меняется. На следующей сессии список обновляют: часть инициатив переносят, часть переименовывают, добавляют ещё несколько.
В такой ситуации я бы начал не с вопроса «Каких инструментов нам не хватает?». Спросил бы другое: какое существенное затруднение эти инициативы должны вместе преодолеть? Если ответ распадается на десять независимых объяснений, возможно, стратегического выбора ещё не произошло.
ЛОВУШКА ПОЛЕЗНЫХ ИНИЦИАТИВ
Можно делать правильные вещи.
И не менять главного.
CRM может быть полезна. Обучение продавцов тоже. Новый руководитель способен многое улучшить. Но ни один из этих пунктов сам по себе не объясняет, почему компания столкнулась с нынешним ограничением и что изменится благодаря совокупности действий.
Ричард Румельт критикует подмену стратегии перечнем желательных результатов и разрозненных задач; вместо этого предлагает выявить существенные препятствия и сосредоточить на них согласованные усилия (The perils of bad strategy). Это требование не к краткости документа, а к логике выбора.
Есть и более неудобная причина длинного списка. Он позволяет никому не отказывать. Продажи получают свой проект, производство свой, HR свой. Общее согласие достигнуто, но вопрос о том, где сейчас важнее сосредоточить ограниченные деньги и внимание, остался нерешённым.
Что должно связать эти действия?
Общий диагноз, а не общий слайд.
Не нужно останавливать всю текущую работу ради одного вызова. Компания продолжает выполнять обязательства, поддерживать безопасность, качество и операционную деятельность. Стратегический фокус означает другое: у значимого изменения есть приоритет, обеспеченный ресурсами, а не только местом в документе.
ПОНЯТИЕ
Crux: важное затруднение,
с которым можно работать
У Румельта crux связан с тремя суждениями: что действительно важно, насколько трудно с этим справиться и где стоит сосредоточить усилия, не распыляя их (Getting strategy wrong). В этой статье будем называть его ключевым преодолимым вызовом.
Слово «преодолимый» не обещает гарантированного успеха. Оно заставляет спросить: какие действия нам доступны, чем мы можем повлиять на ситуацию и почему есть основания ожидать результат? Самая большая проблема в мире не обязательно является подходящим фокусом для вашей компании.
«Увеличить прибыль»
Описывает желаемое, но не объясняет препятствие.«Люди плохо работают»
Подменяет диагноз оценкой людей.«Нужно внедрить CRM»
Называет решение до понимания задачи.«Обещания клиентам не связаны с возможностями исполнения»
Указывает на механизм, который можно исследовать.Crux не обязательно одна первопричина всех бед. Не обязательно узкое место производственной линии. И не обязательно самый лёгкий пункт: удобная задача может почти ничего не изменить. Важно найти такую часть вызова, работа с которой существенно меняет положение компании.
Наконец, вызов может возникнуть из возможности. Например, на рынке появился новый спрос, но компания не умеет обслуживать его без потери качества. Тогда вопрос не «что у нас сломано», а «что нужно научиться делать, чтобы воспользоваться возможностью».
УЧЕБНЫЙ РАЗБОР
Не выбирайте любимое объяснение.
Сначала посмотрите на факты.
Представим компанию, которая внедряет программные решения для корпоративных клиентов. Собственник хочет выйти в новый регион. Продажи приносят проекты, но сроки внедрения растут, оценки трудоёмкости пересматриваются, прибыль от новых сделок разочаровывает.
Команда предлагает три версии. Коммерческий директор считает, что компании не хватает объёма. Руководитель исполнения просит сильных специалистов. Собственник подозревает, что отделы просто недостаточно дисциплинированны. Прежде чем голосовать за диагноз, разберём несколько наблюдений.
Компания и факты в этом разборе вымышлены. Они заданы для сравнения гипотез; это не рыночная статистика и не результаты реального проекта.
Новые клиенты приходят. Повторных покупок мало, а ожидание запуска увеличивается.
Продажи согласуют нестандартные условия до оценки команды внедрения.
Опытные специалисты постоянно подключаются к переделкам и спорным обещаниям.
Проекты на стандартных условиях проходят заметно ровнее, хотя работают те же люди.
У Роберта Гранта оценка среды, ресурсов и способностей создаёт основу для стратегических вариантов (The Concept of Strategy). В нашем примере важно не ограничиться внутренним процессом: нужно выяснить, платят ли клиенты за нестандартность, насколько она нужна выбранному рынку и что предлагают конкуренты.
Если нестандартные проекты дают основную ценность и за них готовы платить, задача может быть не в их сокращении, а в развитии способности их выполнять. Один и тот же симптом не выдаёт готовую стратегию.
РАБОЧИЙ ДИАГНОЗ
Вызов, на котором
можно сосредоточиться
Допустим, дополнительная проверка показывает: компания обещает индивидуальную доработку даже там, где клиенту подошло бы стандартное решение. Продажи не видят реальной стоимости отклонений. Исполнение включается, когда обязательство уже принято.
Рабочий диагноз можно сформулировать так: рост нестандартных обязательств опережает способность компании оценивать и выполнять их; повторные согласования и переделки поглощают время экспертов, из-за чего рост продаж не превращается в устойчивый результат.
Связать обещания клиенту
с экономикой и возможностью исполнения
до принятия обязательства.
Почему это важный фокус? Потому что он затрагивает загрузку, сроки, экономику и доверие клиента одновременно. Почему преодолимый? Потому что компания может изменить предложение, порядок оценки, полномочия и критерии допуска заказа. Почему не «просто регламент»? Потому что придётся выбрать, какие сделки компания готова брать и за какую сложность хочет получать деньги.
Но вывод остаётся условным. Если проверка выявит, что клиенту принципиально нужна глубокая индивидуальная работа, а команда не обладает требуемой экспертизой, стратегия должна ответить на другой вызов. Полезность диагноза в том, что его можно обсуждать и опровергать, а не в уверенности формулировки.
ОТ ВЫЗОВА К СТРАТЕГИИ
Crux найден.
Теперь нужен способ действия.
Название вызова не заменяет стратегию. У Румельта к диагнозу добавляются ведущая политика и согласованные действия, которые поддерживают друг друга (ядро хорошей стратегии). Поэтому следующий вопрос: какой подход компания выбирает к выявленному затруднению?
В нашем варианте политика звучит так: расти прежде всего через повторяемые решения, а нестандартность принимать как отдельный осознанный выбор с оценкой стоимости, ресурсов и риска. Это не запрет на сложные проекты. Это отказ продавать сложность так, будто она ничего не стоит.
Начните выбирать действия. Здесь важна их связь с диагнозом, а не количество отмеченных пунктов.
Прочитать логику без выбора
Повторяемое предложение, оценка нестандартности и согласованная мотивация образуют взаимосвязанный набор. Безусловный рост потока сделок усиливает выявленное ограничение. CRM может позже поддержать выбранный процесс, но не решает за команду, какое правило в ней закрепить.
Здесь появляются и отказы. Выход в новый регион временно откладывается, если он размножит нерешённую проблему. От части индивидуальных обещаний отказываются либо меняют цену и сроки. CRM не отменяют навсегда, но не делают главным ответом на вопрос, который пока не решён управленчески.
Особенно важно договориться, какие исключения допустимы. Иначе компания объявит фокус на стандартных решениях, а собственник продолжит лично принимать каждую интересную нестандартную сделку. Тогда реальная политика будет отличаться от записанной.
ПРАКТИКА СОБСТВЕННИКА
Как искать свой crux,
не превращая поиск в ещё одну матрицу
Я предлагаю использовать следующий порядок как дисциплину размышления. Он не выдаёт ответ автоматически и не заменяет знание бизнеса. Его задача: не позволить команде перескочить от тревожного показателя к любимому инструменту.
Ограничьте предмет разговора
Какое значимое изменение вы пытаетесь совершить? Не «улучшить компанию вообще», а, например, сделать рост прибыльным или выйти в новый сегмент без разрушения качества.
Соберите наблюдения
Возьмите несколько реальных сделок, проектов или решений. Что именно произошло? Где ожидание разошлось с результатом? Не подменяйте события словами «слабая культура» или «нет ответственности».
Постройте конкурирующие объяснения
Нужно хотя бы одно серьёзное объяснение, отличное от любимой версии собственника. Для каждого спросите: какие наблюдения оно связывает и какие ему противоречат?
Оцените важность и возможность действия
Что изменится, если справиться с этим затруднением? Какие силы или способности можно использовать? Какие ресурсы и полномочия отсутствуют? Не путайте важность с громкостью сторонника.
Выберите подход вместе с ценой выбора
Назовите согласованные действия и то, что пока не делаете. Если все прежние приоритеты остались одинаково важными, проверьте, произошёл ли выбор на самом деле.
Определите проверку и основание для пересмотра
В нашем примере можно проверить новый порядок на ограниченной группе заказов. Смотрите не только на маржу, но и на сроки, отказы клиентов, объём переделок и нагрузку экспертов. Заранее назовите результат, который опровергнет диагноз.
На выходе нужен не обязательно большой документ. Нужна понятная логика: ситуация, объяснение, выбранный вызов, подход, действия и проверка. Объём обоснования зависит от сложности решения, но длинный текст не компенсирует отсутствие связи между этими частями.
ПОСЛЕ ПЕРВОГО ВЫБОРА
Хороший диагноз
не становится вечным
Румельт описывает стратегию как продолжающуюся работу с вызовами: прежние затруднения преодолеваются, возникают новые возможности и препятствия (Getting strategy wrong). Поэтому найденный crux не нужно превращать в лозунг на следующие пять лет.
Допустим, компания научилась отбирать и исполнять заказы. Тогда ограничением действительно могут стать продажи. То, что было преждевременной инициативой вчера, завтра может стать главным направлением. Это не опровержение фокуса, а повод обновить диагноз.
Пересмотр нужен и раньше, если факты не поддержали объяснение. Не стоит защищать диагноз только потому, что его предложил собственник или дорогой консультант. Гораздо полезнее спросить: чему мы научились и какое действие теперь обоснованнее?
Стратегический фокус:
не делать меньше ради меньшего.
Делать вместе то, что меняет положение.
Если эту инициативу выполнить идеально,
какое существенное затруднение исчезнет?
Попросите команду ответить до обсуждения бюджета и сроков. Различия в ответах могут оказаться важнее самого списка проектов.