Иногда обсуждение стратегии начинается с удивительно трудного вопроса: что сначала писать, миссию или видение? Потом участники пытаются отличить амбицию от цели, цель от задачи, а ценности от принципов. На согласование слов уходит время, но ясности в решениях не становится больше.
Я понимаю эту путаницу. Если знакомство со стратегией начинается с набора обязательных полей, кажется, что достаточно правильно их заполнить. Возникает соблазн найти образцовый шаблон и наконец сделать «как положено».
Но полезнее задать другой вопрос: какую работу должна выполнять каждая формулировка? Не куда её поставить в презентации, а что она помогает понять, выбрать или проверить.
НЕ ВОЙНА С ТЕРМИНАМИ
Проблема не в миссии.
Проблема в чужой работе.
Миссия не обязана объяснять квартальный бюджет. Видение не обязано содержать список проектов. Цель не становится плохой оттого, что не описывает способ её достижения. Ошибка начинается, когда от одной формулировки ждут выполнения всех этих задач.
«Стать самым удобным сервисом для малого бизнеса» может быть полезным образом будущего. Но если на вопрос о стратегии команда повторяет только эту фразу, мы всё ещё не знаем, для каких клиентов она работает, что им неудобно и каким способом компания собирается это изменить.
Роберт Грант различает миссию как выражение назначения организации, видение как представление о том, какой она хочет стать, и принципы или ценности как представления об убеждениях и поведении (The Concept of Strategy). Это полезный язык, но его ценность не в том, чтобы проверять коллег на знание определений.
Ричард Румельт делает другой акцент: амбиции, видение и цели не заменяют объяснения вызова, выбранного подхода и согласованных действий (The perils of bad strategy). Эти позиции помогают не выкинуть слова из стратегии, а перестать считать слова достаточным результатом работы.
Не спрашивайте только:
«Как это называется?»
Спросите: «Что это помогает решить?»
РАЗНЫЕ ФУНКЦИИ
Семь слов.
Семь разных вопросов.
Ниже рабочее различение для управленческого разговора. Оно опирается на определения Гранта и ядро стратегии Румельта, но не объявляет единственно правильную терминологию: в вашей компании названия могут отличаться. Главное, чтобы не исчезали сами функции.
МиссияРади чего существует дело?
Обозначает назначение компании и смысл её работы. Она может быть устойчивее текущего стратегического курса и не обязана переписываться при каждой смене рынка.
Проверка: помогает ли она отличить подходящее направление от чуждого нам? Или подходит любой компании, если заменить название?
ВидениеКакой компанией хотим стать?
Создаёт понятный образ будущего состояния. Оно не гарантирует достижимость и не заменяет диагноз, но позволяет обсуждать, к какому устройству бизнеса мы стремимся.
Проверка: можно ли описать, что будет заметно иначе для клиента и для сотрудников?
АмбицияНа какой масштаб претендуем?
В нашей рабочей терминологии это уровень притязаний собственника и команды. Полезно различать желание большого результата и обязательство достичь его при заданных ресурсах.
Проверка: понимаем ли мы, какие предположения должны подтвердиться, чтобы амбиция стала обоснованной?
ЦенностиКакие принципы ограничивают выбор?
Говорят о том, какое поведение мы считаем допустимым и важным. Формулировка становится содержательной, когда влияет на трудное решение, а не только описывает приятные качества.
Проверка: от какой выгодной возможности мы готовы отказаться ради этого принципа?
ЦелиКакой результат хотим получить?
Дают ориентиры для проверки продвижения. Число полезно, если понятно, что измеряется, к какому сроку и почему результат важен, но число не объясняет способ его достижения.
Проверка: может ли показатель улучшиться без того изменения, ради которого мы его выбрали?
Стратегический подходКак ответим на существенный вызов?
Связывает понимание ситуации с выбором способа действия. В логике Румельта эту функцию выполняет ведущая политика: общий подход к препятствиям, выявленным диагнозом.
Проверка: какие варианты этот подход исключает? Если он совместим со всем, возможно, выбора в нём нет.
Действия и задачиЧто именно меняем и кто это делает?
Переводят подход в работу. Стратегические действия должны поддерживать друг друга; задачи уточняют исполнителей, сроки, ресурсы и ожидаемый результат конкретной работы.
Проверка: можно ли объяснить, почему эта задача нужна выбранному подходу, а не просто полезна вообще?
Опоры различения: Грант о миссии, видении, ценностях и целях; Румельт о диагнозе, ведущей политике и согласованных действиях. Проверочные вопросы и определение амбиции здесь предложены как практическая редакционная рамка.
Не нужно превращать эту карту в семь новых обязательных полей. Небольшой компании иногда достаточно короткого объяснения подхода и ясных договорённостей о действиях. Более сложной организации может потребоваться несколько уровней языка для разных аудиторий.
ОДНА КОМПАНИЯ
Не семь независимых текстов.
Одна связная мысль.
Возьмём вымышленную компанию, которая обслуживает инженерное оборудование небольших предприятий. Её клиенты вызывают специалистов после поломки. Проблема не только в цене выезда: производство стоит, дата ремонта непонятна, а ответственность распределена между несколькими подрядчиками.
Команда видит возможность перейти от разовых аварийных выездов к регулярному обслуживанию. Но у неё не хватает данных о состоянии оборудования и согласованного порядка плановых работ. Ключевой вопрос: как сделать обслуживание достаточно предсказуемым, чтобы клиент мог доверить компании регулярный контракт?
Помогать небольшим предприятиям работать без предотвратимых простоев.
Стать партнёром, с которым обслуживание можно планировать, а не каждый раз искать спасение.
Начать с узкого класса оборудования, собирать историю состояния и продавать понятный цикл профилактики вместо безграничного обещания «решим всё».
Выбрать пилотных клиентов, определить регламент обследования, согласовать пределы сервиса и подготовить команду.
Цели в этой истории должны проверять не только продажи контрактов, но и способность выполнять обещанное. Если продано много договоров, а очереди и неопределённость выросли, новый язык не превратился в новую практику.
Ценность «честность перед клиентом» тоже получает конкретное содержание. Компания не обещает предотвратить любую поломку и заранее объясняет, что входит в сервис. Это ограничение предложения, а не строчка о добродетели.
Все элементы не обязаны быть одинаково подробными. Но если миссия обещает предсказуемость, подход продаёт любую срочную работу, а бонусы вознаграждают только число выездов, между формулировками и устройством бизнеса уже есть противоречие.
РЕДАКТОР СМЫСЛА
Как сделать фразу полезнее,
а не просто красивее
Попробуем отредактировать не стиль, а работу формулировки. Ниже три распространённых типа высказываний. Для каждого важно сначала понять недостающий выбор, а уже потом искать хорошие слова.
Редактор не может получить все эти ответы из красивой фразы. Сначала руководителям приходится принять решения. Иногда после этого достаточно одной строки, а иногда нужен развёрнутый разбор с данными и ограничениями.
Хорошее сокращение текста сохраняет основание выбора. Плохое сокращение убирает все неудобные уточнения, после чего «фокус на конкретном клиенте» превращается в «лидерство в клиентском опыте». Фраза звучит масштабнее, но перестаёт помогать выбирать.
ПОРЯДОК РАБОТЫ
Значит, миссия всегда последняя?
Не обязательно.
Было бы слишком просто заменить один ритуал другим: раньше начинали с миссии, теперь запрещаем говорить о ней до диагноза. Назначение бизнеса и ценности собственника могут ограничивать выбор с самого начала. Например, владелец не готов строить бизнес на практиках, которые считает неприемлемыми, даже если они выглядят прибыльными.
В модели Гранта цели и ценности входят в представление о фирме наряду с ресурсами, способностями, структурой и системами (The Concept of Strategy). При этом Румельт предлагает начинать работу над ответом на стратегический вызов с понимания его природы, а не с желаемых чисел (Getting strategy wrong).
Для практики я бы развёл два разговора. Первый: ради чего мы ведём дело и какие границы не готовы переходить. Второй: что сейчас происходит, какой вызов требует ответа и каким способом будем действовать. Они связаны, но не заменяют друг друга.
А публичный текст полезно проверять после содержательного выбора. Может ли сотрудник по нему понять направление? Не обещает ли он больше, чем компания решила и способна выполнить? Не скрывает ли конфликт целей за приятной общей фразой?
РАБОТА С СОБСТВЕННЫМ ДОКУМЕНТОМ
Пересоберите не слова,
а связи между ними
Для первого прохода не нужна новая стратегическая сессия на два дня. Возьмите действующий документ и одну важную ситуацию выбора: клиента, инвестицию, проект или изменение сервиса. Проверьте, какую помощь в этом выборе дают ваши формулировки.
Разделите функции
Пометьте, где выражено назначение, где желаемый результат, где подход, а где задача. Если одна строка пытается делать всё сразу, разложите её на отдельные утверждения.
Найдите объяснение ситуации
На какие факты и предположения опирается выбранный подход? Если в документе есть только будущее, добавьте диагноз, а не ещё один образ будущего.
Проверьте согласованность
Не требуют ли цели несовместимых действий? Не отменяет ли реальная система вознаграждения заявленный принцип? Сначала разберите противоречие, затем исправляйте формулировку.
Проведите проверку на отказ
Какую привлекательную возможность вы не выберете, следуя этому подходу? Если ответов нет, уточните границы. Это не требование отказываться ради отказа, а проверка наличия выбора.
Проверьте понимание на примере
Попросите двух руководителей независимо применить текст к одной ситуации. Разные ответы покажут, где нужны данные, полномочия или уточнение смысла, а не обязательно новый лозунг.
Сделайте две версии, если нужны две
Короткая версия помогает запомнить направление. Рабочая объясняет основания, ограничения и правила действия. Не заставляйте плакат выполнять работу всего стратегического обоснования.
ПРОВЕРКА ДЕЙСТВИЕМ
Хорошая фраза оставляет
след в решении
Не обязательно превращать каждую ценность в отдельный KPI. Иногда её лучше видно в отказе от сделки, способе признать ошибку или распределении ответственности перед клиентом. Важно, чтобы связь между словами и поведением можно было обсуждать на конкретных событиях.
Минцберг предлагает смотреть на реализованную стратегию как на рисунок фактически совершавшихся действий, а не только на первоначальное намерение (Tracking Strategies). Для проверки стратегического языка это полезное дополнение: прочитайте документ, а затем посмотрите, какие решения повторяются на деле.
Миссия, видение и цели
не мешают стратегии.
Ей мешает подмена работы словами.
Какое реальное решение
эта формулировка помогла принять?
Если пример пока не находится, не спешите придумывать более красивую версию. Возможно, ещё не принято решение, которое текст должен выражать.