В начале года компания утвердила план. К концу года часть проектов не сделана, сроки изменились, а заметная доля результата пришла из направления, которого в документе почти не было.
Одна версия происходящего: стратегия провалилась, руководители плохо исполняли. Другая: компания проявила гибкость и нашла более удачный путь. Обе версии могут звучать убедительно. И обе могут скрывать то, что действительно произошло.
Поэтому я бы не начинал с оценки «успех или провал». Сначала нужно разложить ситуацию: что мы намеревались делать, что делали на самом деле, почему изменили действия и чему научились. Только после этого можно обсуждать качество стратегии и управления.
НЕ ОДНА ОЦЕНКА
План, результат и стратегия
не одно и то же
План может быть выполнен, но не дать ожидаемого результата. Например, компания открыла новые точки, а спрос оказался слабее предположений. Может быть и наоборот: план изменили, но нашли более подходящий способ обслуживать клиентов.
Из этого не следует, что исполнение неважно. Если команда взяла обязательство и не выполнила его, нужно разобраться в ответственности. Но такой разбор отвечает на другой вопрос, чем проверка исходного замысла: было ли вообще разумно ожидать нужного результата от запланированных действий?
Генри Минцберг противопоставляет не «хорошее планирование» и «плохую случайность», а преднамеренное формирование стратегии и её возникновение в процессе действий и обучения (Rethinking Strategic Planning, Part II). Это различие позволяет видеть больше, чем процент выполненных мероприятий.
Сделали ли обещанное?
Сроки, качество работы, принятые обязательстваПодтвердилось ли объяснение?
Спрос, экономика, предположения о средеЗаметили ли новое и изменили ли действия?
Повторяющиеся результаты, проверка, решенияЭти вопросы стоит разбирать отдельно, а затем связывать. Иначе удачный случай оправдает плохую дисциплину, а хорошая дисциплина заставит слишком долго защищать ошибочный план.
КАРТА ПОНЯТИЙ
Задуманное не всегда
становится преднамеренно реализованным
В обычном разговоре «задуманная» и «преднамеренная» стратегия звучат как синонимы. Для анализа полезно различить их точнее: намерение относится к тому, что хотели делать, а преднамеренная часть реализованной стратегии к тому, что действительно осуществили в соответствии с намерением (Минцберг о deliberate strategy).
Намерения, с которыми начали
Преднамеренная часть
Отказались, отложили или не смогли
Повторяющийся подход, которого не было в исходном замысле
Фактический рисунок действий: преднамеренно осуществлённое и возникшее по ходу. Неосуществлённые намерения сюда не входят.
У Минцберга возникающая стратегия представляет собой устойчивый рисунок действий, не заданный заранее, по крайней мере высшим руководством; он может складываться постепенно через обучение (Rethinking Strategic Planning, Part II). Поэтому отдельная идея сотрудника, единичный успех или срочное исключение ещё не доказывают появление новой стратегии.
Реализованную стратегию можно исследовать через фактический поток действий, а не только через принятый документ (Tracking Strategies). Наша схема переводит это различение на язык управленческого разбора; она не является формулой сложения KPI и не говорит, что всё возникшее обязательно полезно.
ИСТОРИЯ ПОВОРОТА
Компания хотела продавать курс.
Клиенты показали другую задачу.
Представим вымышленную компанию, которая обучает руководителей. Она хочет масштабировать работу через самостоятельный цифровой курс: меньше зависимости от ведущих, больше участников, повторяемый продукт. Команда вкладывается в платформу и готовит материалы.
Но во время пилотов выясняется: часть клиентов покупает знания, а затем просит помощи с применением. Их руководителям трудно не понять модель, а провести реальный разговор с сотрудником, распределить ответственность или изменить привычное совещание.
Это ещё не основание выбрасывать платформу. Может быть, продукт плохо объяснён. Может быть, курс покупает не та аудитория. А может быть, обнаружена более существенная задача клиента. Посмотрим, как различить эти версии во времени.
У Минцберга перспективный возникающий подход можно распознать и затем сознательно поддерживать, превращая его в преднамеренный курс дальнейших действий (модель формирования стратегии). В нашей истории такой момент наступает не после первого комплимента клиента, а после содержательных проверок.
Самое важное здесь не то, что «рынок всё решил». Люди наблюдали, предлагали, ошибались и выбирали. Новое направление не освобождает их от необходимости обосновать экономику, ресурсы и обещания клиентам.
НЕ ВСЕ ОТКЛОНЕНИЯ ОДИНАКОВЫ
Срыв, опровержение или возможность?
Слово «гибкость» может скрывать отсутствие дисциплины так же легко, как слово «исполнение» может скрывать нежелание учиться. Чтобы не спорить о ярлыках, рассмотрим три разных случая. Откройте каждый и сравните, какое управленческое действие требуется.
Случай АПилот не запущен: руководитель не выделил обещанную команду
Сначала разбор исполнения
Гипотезу ещё не проверили. Отсутствие результата не опровергает рынок и не доказывает возникновение новой стратегии. Нужно разобраться, почему обязательство не было обеспечено, и решить, проводится ли проверка вообще.
Если команда была занята более важной задачей, это основание пересмотреть приоритет открыто. Не нужно задним числом называть непроведённый эксперимент обучением.
Случай БПилот выполнен, но клиенты не готовы платить за обещанную ценность
Проверка исходного объяснения
Нужно понять, что именно не подтвердилось: проблема, сегмент, цена, предложение или способ проверки. Возможно, исполнение было хорошим, а стратегическая гипотеза слабой.
Следующее действие зависит от диагноза: изменить предложение, проверить другой сегмент или прекратить проект. Ещё больше усилий не является автоматическим ответом.
Случай ВНесколько команд независимо находят похожий новый способ работы
Проверка возникающего подхода
Появился кандидат на новую стратегическую линию. Посмотрите, повторяется ли ценность для клиента, выдерживает ли экономика и можно ли поддержать подход без исключительной самоотдачи отдельных людей.
Не спешите сразу стандартизировать всё. Но и не оставляйте полезную практику невидимой только потому, что она не попала в прошлогодний план.
В реальности причины могут сочетаться. Слабое исполнение мешает проверить гипотезу, а устаревшая гипотеза провоцирует локальные обходные решения. Поэтому полезен разбор нескольких конкретных эпизодов, а не одна общая оценка отдела.
МЕЖДУ ДВУМЯ КРАЙНОСТЯМИ
Учиться не значит
каждый месяц начинать заново
Минцберг подчёркивает необходимость сочетать преднамеренность и возникновение: доведённая до крайности первая исключает обучение, а вторая контроль (Learning Strategy). Роберт Грант обсуждает сочетание проектирования и адаптации как planned emergence, причём соотношение зависит от характера среды (The Concept of Strategy).
Для практики я бы предложил три уровня. Есть обязательства, которые нельзя молча отменить: договоры, требования безопасности, обещания сотрудникам. Есть выбранный подход, который сохраняется, пока его основания выдерживают проверку. И есть конкретные действия, где команда может искать более удачный способ.
Обязательства и необходимые границы
Диагноз и выбранный способ развития
Действия на основе наблюдений
Это не универсальное разделение навсегда. Иногда приходится пересматривать и обязательства, но через соответствующий процесс, а не под видом эмерджентности. Иногда меняется сам вызов. Румельт описывает стратегию как продолжающуюся работу с возникающими и преодолеваемыми трудностями, а не статичный набор целей (Getting strategy wrong).
Нужно также заранее определить пространство эксперимента. Какие решения команда может принимать сама? Сколько ресурса допустимо потратить? Какие последствия требуют остановки? Это не устраняет неопределённость, но не даёт использовать её как оправдание безграничного риска.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗБОР
Смотрите не только
на выполнение плана
На ближайшем разборе одной стратегической инициативы попробуйте изменить порядок разговора. Не начинайте с цвета статуса проекта. Сначала восстановите логику, с которой он запускался, и сравните её с тем, что произошло.
Верните исходную гипотезу
Какую трудность собирались преодолеть? Почему ожидали, что эти действия помогут? Если гипотеза не была записана, восстановите её честно, не подгоняя под результат.
Разделите действия и последствия
Что действительно сделали? Что произошло после этого? Не считайте сам запуск продукта доказательством клиентской ценности, а рост показателя доказательством верности всех предположений.
Найдите повторяющиеся отклонения
Где команда снова и снова действует иначе? Это обход неудобного правила, ошибка или более удачный способ работы? Нужны конкретные эпизоды, а не красивые рассказы о гибкости.
Проверьте альтернативное объяснение
Может ли результат быть случайным, зависеть от особого клиента или исключительного человека? Что нужно увидеть, чтобы признать подход повторяемым?
Примите одно ясное решение
Продолжить, изменить, расширить ограниченную проверку или остановить. Не оставляйте старый план формально действующим, если ресурсы уже ушли в другое направление.
Обновите обязательства и условия пересмотра
Кто теперь делает что, какие ресурсы получает и какие старые задачи прекращаются? Когда снова обсуждаем основания выбора и какой сигнал потребует более раннего разговора?
ГРАНИЦЫ ГИБКОСТИ
Не оправдать прошлое.
Лучше выбрать следующее действие.
Собственнику не нужно выбирать роль прокурора или человека, который приветствует любую неожиданность. Можно требовать исполнения договорённостей и одновременно разрешать оспаривать их основания. Более того, без второго требования легко получить аккуратное исполнение ошибочного замысла.
И не нужно превращать пересмотр в ретроспективную легенду об успехе. Полезно сохранить след того, что предполагали и когда передумали. Тогда команда учится различать удачное суждение, полезную случайность и реальную ошибку.
Отклонение от плана
само по себе ничего не доказывает.
Важно, чему оно научило и что вы изменили.
Что мы теперь знаем такого,
чего не знали, утверждая план?
Если ответ есть, посмотрите, изменились ли решения. Если ответа нет, выясните, проводили ли вы проверку или только исполняли мероприятия.