Лучший директор стал генеральным.
А думает всё ещё как коммерческий?

ЧЕТВЁРТЫЙ ПЕРЕХОД

Своими становятся
все функции

В этом переходе меняется сам вопрос, которым руководитель проверяет решения. По Чарану, Дроттеру и Ноэлу, руководитель бизнеса должен (глава из книги The Leadership Pipeline):

Директор функции проверяет решение вопросом «Это выполнимо и правильно для моей функции?». Руководитель бизнеса — вопросом «Это заработает деньги, и будет ли прибыль устойчивой?». Звучит просто. Но первый вопрос был основой всей прежней карьеры. Отказаться от него как от главного — это и есть смена ценностей, о которой шла речь в первой статье серии.

Отдельная трудность — руководить функциями, в которых у тебя нет собственного опыта. Бывший коммерческий директор никогда не планировал загрузку производства и не закрывал квартальную отчётность. Возникают два соблазна. Первый — не вмешиваться в «чужие» функции и оставить их директорам целиком. Второй — управлять ими так же, как продажами: через личный контроль деталей. Оба не работают. Авторы модели описывают третий путь: научиться задавать функциям правильные вопросы, понимать их экономику и доверять советам их руководителей, не теряя права на собственное решение.

Генеральный директор — не главный функционал. Его работа — в связях между функциями.

КОНФЛИКТ ФУНКЦИЙ

Один заказ,
три правды

Ситуация из учебной компании. Крупный клиент просит срочный нестандартный заказ: партия больше обычной, упаковка другая, срок — три недели вместо шести. Коммерческий директор за: клиент ключевой, отказ испортит отношения. Директор производства против: придётся перестроить две линии и сорвать сроки другим клиентам. Финансовый директор напоминает, что клиент платит через 90 дней, а оборотных средств и так не хватает.

Посмотрите на три способа принять решение.

Важна последняя часть третьего варианта — правило. Руководитель бизнеса не может разбирать каждый конфликт лично, иначе он сам станет узким местом. Его работа — превращать повторяющиеся конфликты в понятные принципы, по которым функции договариваются без него. Это и есть стратегия на уровне бизнеса в её практическом виде: выбор, который заранее подсказывает, как решать похожие случаи.

ВРЕМЯ

Неделя, в которой
есть время думать

Авторы модели отдельно отмечают: руководителю бизнеса нужно оставлять время на размышление и анализ, а не заполнять делами каждую минуту. Для человека, привыкшего к темпу функции, это неестественно: время без встреч кажется бездельем.

Иллюстрация, а не норматив. Пропорции зависят от компании и ситуации.

Без этого времени стратегия бизнеса создаётся урывками: в выходные, в отпуске или раз в год на сессии. А в остальное время решения принимаются по логике той функции, которая громче.

СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА

Первый уровень, где стратегия —
это вся работа

Роберт Грант описывает стратегию как связь между фирмой и её средой. Со стороны фирмы в эту связь входят три вещи: цели и ценности, ресурсы и способности, структура и системы (Contemporary Strategy Analysis). Ни одна функция не видит их целиком. Продажи видят клиентов и выручку, производство — мощности, финансы — деньги, персонал — людей. Сложить эти части в одну картину может только тот, кто отвечает за бизнес в целом.

Поэтому уровень руководителя бизнеса — первый, на котором стратегия становится не частью работы, а её сутью. Директор функции делает стратегию функции, и это важная, но частная задача. Руководитель бизнеса каждый день решает, как функции вместе отвечают на главный вызов: кому дать ресурсы, какой конфликт как разрешить, от чего отказаться.

Здесь же появляется напряжение между кварталом и тремя-пятью годами, о котором пишут авторы модели. Сократить маркетинг, чтобы выполнить квартальный план по прибыли, легко. Объяснить через два года, почему компания потеряла узнаваемость в новом сегменте, труднее. Директор функции может не видеть этой связи, потому что квартальный план и долгосрочная позиция лежат в разных функциях. Руководитель бизнеса должен видеть обе стороны и решать, какую цену платить сейчас.

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ФУНКЦИИ

Финансы и персонал —
не обслуживание

Ещё одна смена ценностей на этом переходе — начать ценить вклад поддерживающих функций: финансов, персонала, юристов. Человек, выросший в продажах или производстве, нередко воспринимает их как обслуживание, а иногда как препятствие. Авторы предупреждают: если руководитель бизнеса не понимает и не ценит эти функции, они начинают работать вполсилы.

В нашей истории финансовый директор, чьи прогнозы не учитывают, перестаёт их предлагать. Через год компания встречает кассовый разрыв, который был виден заранее. Это не ошибка финансов. Это следствие того, какие голоса руководитель бизнеса привык слышать.

Все четыре изменения этого перехода можно проверить на одном человеке. Признаки ниже сгруппированы по ним: по отмеченному видно, какая часть перехода не сделана.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Если вы назначаете
генерального директора

Этот переход часто случается, когда собственник передаёт операционное управление. Вот что стоит сделать до и после назначения.

1. Решите, кто руководит прежней функцией

   Если сильнейший директор становится генеральным, его место должен занять другой человек с реальными полномочиями. Иначе новый генеральный будет руководить функцией в двух ролях сразу.

2. Назовите, что он перестаёт делать

   Личные переговоры с клиентами, разбор воронки, согласование скидок. Что из этого остаётся за ним только в исключительных случаях, а что передаётся?

3. Сформулируйте ожидания уровня бизнеса

   Не только выручку и прибыль, но и саму работу: правила разрешения конфликтов функций, стратегию бизнеса, развитие руководителей функций.

4. Проверяйте решения вопросом о прибыли

   Когда генеральный директор приносит решение, спрашивайте не «Что думают продажи?», а «Как это скажется на прибыли и её устойчивости?».

5. Дайте время и поддержку

   Переход не происходит за месяц. Регулярные разговоры с собственником или наставником в первый год помогают заметить, куда уходит неделя, и вовремя вернуться к работе своего уровня.