Лучший менеджер по продажам три года подряд перевыполняет план. Клиенты просят именно её, а сложные сделки закрываются, когда подключается она. Освобождается место руководителя отдела, и решение кажется очевидным: кого же ещё назначать?
Через полгода картина другая. Она по-прежнему закрывает самые крупные сделки, но теперь ещё проверяет чужие договоры, переписывает коммерческие предложения и отвечает на звонки клиентов своих менеджеров. Работает больше, чем раньше. Команда ждёт её решений и постепенно перестаёт решать сама. Сильный менеджер ушёл к конкуренту, план отдела выполняется хуже, чем при прежнем руководителе.
Обычно в такой истории ищут виноватого: «не справилась», «не тот человек». Модель Leadership Pipeline предлагает другое объяснение: её повысили, но не перевели на новую работу.
История собирательная и вымышленная. Это учебный пример, а не случай из практики конкретной компании.
ПОВЫШЕНИЕ
Повышают за прошлую работу.
А ждут уже новую
Почти во всех компаниях повышение устроено одинаково: человека, который хорошо справляется на своём месте, переводят на уровень выше. Это кажется справедливым и логичным. Хорошо работал — заслужил. Разбирается в деле лучше других — значит, сможет научить.
Но на новом месте ценится уже другая работа. Руководителю отдела продаж не нужно продавать лучше всех. Ему нужно, чтобы продавали другие: подобрать людей, распределить клиентов, научить, вовремя заметить, что кто-то буксует. Навыки, которые принесли успех на прежнем месте, не исчезают, но перестают быть главными. А иногда начинают мешать.
Ловушка в том, что прежняя работа никуда не уходит сама. Она под рукой, она получается, за неё хвалили. Новая работа сначала получается хуже, и её результат виден не сразу. Поэтому человек естественным образом возвращается к тому, что умеет. Снаружи это выглядит как трудолюбие. По сути это незавершённый переход.
Повышение — не награда за прошлую работу. Это переход на другую работу.
МОДЕЛЬ
Шесть переходов —
шесть разных работ
Эту логику подробно описали Рам Чаран, Стивен Дроттер и Джеймс Ноэл в книге The Leadership Pipeline. Авторы представляют путь руководителя как трубу с несколькими изгибами. На каждом изгибе человек должен сменить направление: перестать делать часть прежней работы и начать делать новую. Таких переходов шесть (глава «Шесть переходов» из книги):
- 01От управления собой к управлению другими
- 02От управления другими к управлению руководителями
- 03От управления руководителями к руководству функцией
- 04От руководства функцией к руководству бизнесом
- 05От руководства бизнесом к руководству группой бизнесов
- 06От руководства группой к руководству всей компанией
Есть важная оговорка, которую часто пропускают. Сами авторы пишут, что в небольших компаниях часть уровней отсутствует или совмещается. Если у компании одно направление бизнеса, переход к руководству группой бизнесов просто не нужен, а его задачи берёт на себя первое лицо.
Поэтому модель стоит читать не как штатное расписание, а как описание разных видов управленческой работы. В компании на двести человек они тоже есть. Просто они часто сходятся в одних и тех же людях.
ТРИ ИЗМЕРЕНИЯ
Меняется не только
набор навыков
На каждом переходе, по Чарану и соавторам, меняются три вещи одновременно.
«Что я должен уметь»
Способности, без которых работу уровня не сделать: планировать работу других, развивать руководителей, согласовывать функции, распределять капитал.«На что уходит моя неделя»
Новая работа не помещается в старый календарь. От чего-то приходится отказываться.«Какую работу я считаю настоящей»
Что человек считает важным и достойным своего времени. Изменить это труднее всего, и со стороны это заметно хуже всего.Навыкам можно научить на тренинге. Время можно перераспределить волевым решением, хотя бы на несколько недель. С ценностями сложнее. Руководитель может выучить, как проводить развивающий разговор, и даже поставить его в календарь. Но если в глубине души он считает настоящей работой продажи, а разговоры с подчинёнными — неизбежной нагрузкой, он будет переносить их при первом удобном случае. Авторы прямо пишут, что изменение ценностей оценить труднее, чем видимые изменения в навыках и распределении времени.
Поэтому один курс проблему не решает. По словам авторов, переход нельзя освоить за день или только на учебной программе. Он происходит в работе: в новых задачах, в обратной связи от руководителя, в первых успехах на новом месте.
ПЯТЬ ПЕРЕХОДОВ
Что меняется
на каждой ступени
Ниже пять переходов, которые встречаются в большинстве растущих компаний. Переходы к руководству группой бизнесов и всей компанией объединены: в компании с одним бизнесом это одна роль. Выберите переход и посмотрите, что на нём меняется и как выглядит застревание.
Выберите одного ключевого руководителя. На какой ступени его должность? А на какой ступени проходит большая часть его рабочей недели?
ЗАСТРЕВАНИЕ
Должность одного уровня,
работа — уровня ниже
Незавершённый переход опасен не тем, что человек работает плохо. Часто он работает очень много и с хорошим результатом в той части, которую делает. Проблема в другом: его собственную работу никто не делает, а работа подчинённых сделана за них.
Авторы приводят точный пример. Руководитель бизнеса, который тратит большую часть времени на привлечение клиентов вместо развития стратегии, по сути работает на уровне первого перехода. Его неделя может быть заполнена встречами, и он искренне занят. Но стратегия бизнеса в это время не создаётся, а у коммерческого директора отнимают его работу.
Застревание распространяется по цепочке. Руководитель, который сам не прошёл первый переход, повышает тех, кто похож на него, то есть сильных исполнителей. Он спрашивает с них за экспертный результат и передаёт им убеждение, что настоящая работа — делать самому. Через несколько лет у компании много руководителей, но мало управленческой работы.
СИСТЕМА КОМПАНИИ
Это свойство компании,
а не только человека
Модель легко прочитать как способ оценивать руководителей: этот прошёл переход, этот не прошёл. Но слово pipeline описывает не человека, а систему, через которую компания выращивает руководителей. Если система не работает, застревают и сильные люди. Вот что обычно подталкивает к застреванию:
По результату на прежнем месте, а не по готовности к работе следующего уровня.
О новых полномочиях и целях. Редко — о том, что нужно перестать делать.
За цифры участка. Развитие людей и работа с другими функциями в оценку не входят.
Сам вмешивается в работу на два уровня ниже и этим показывает, какая работа ценится на самом деле.
Последний пункт особенно важен для собственника. В растущей компании он обычно стоит на вершине этой системы. Если он продолжает лично вести ключевых клиентов, разбирать отдельные сделки и подписывать каждую закупку, руководители читают это точнее любых слов: настоящая работа здесь — операционная. Подробнее об этом в пятой статье серии.
Чаран и соавторы предлагают простое правило отбора: продвигать тех, кто полноценно работает на своём уровне и уже показывает часть навыков следующего, а не тех, у кого лучший результат на прежнем месте. Звучит очевидно. На практике это значит, что лучший продавец может оказаться не лучшим кандидатом в руководители. И это не приговор ему, а признание того, что в компании есть две разные работы.
Вспомните последнее повышение. Обсуждали ли вы с человеком, какую работу он должен оставить? Кто помогал ему в первые месяцы на новом месте?
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
С чего начать
собственнику
Составьте реальную карту уровней
Не штатное расписание, а ответ на вопрос: какая управленческая работа есть в компании и кто её фактически делает. В средней компании часто оказывается, что уровней три-четыре, а работу двух верхних делает один человек.
Опишите работу уровня для каждого ключевого руководителя
Три вопроса: что он должен уметь, на что должно уходить его время, какую работу он должен считать главной. Затем сравните с тем, что он делает сейчас. Самый честный источник — его календарь за последний месяц.
При назначении договаривайтесь об отказах
Новые цели и полномочия обсуждают всегда. Обсудите и другое: какие задачи человек передаёт, кому и в какой срок.
Поддерживайте переход в работе
В первые месяцы после назначения человек решает для себя, какая работа здесь ценится. Его руководитель нужен ему как наставник: регулярные разборы, обратная связь, помощь в первых управленческих решениях.
Оценивайте работу уровня, а не только цифры
Цифры участка важны. Но если руководитель достиг их, делая работу подчинённых, это сигнал о проблеме, а не повод для премии без разговора.
Повышение меняет должность.
Переход меняет работу.
Между ними — то, чем компания помогает руководителю.