Понедельник: переговоры с ключевым клиентом, который просит скидку. Вторник: разбор с двумя менеджерами, почему сорвалась поставка. Среда: бюджет на следующий год с финансовым директором. Четверг: встреча с банком и разговор о покупке небольшого конкурента. Пятница: подписать сорок документов и согласовать трёх новых сотрудников.
Это неделя собственника растущей компании. В ней нет ничего лишнего: каждое дело важно, и каждое он делает хорошо. Но если разложить её по уровням Leadership Pipeline, окажется, что за пять дней один человек сделал работу пяти разных уровней управления: специалиста, руководителя группы, директора функции, руководителя бизнеса и инвестора.
Это не ошибка собственника. Это особенность компаний определённой стадии роста. Но у неё есть цена, и чем больше становится компания, тем выше эта цена.
Неделя собирательная и вымышленная. Это учебный пример, а не описание конкретного человека.
СЖАТЫЕ УРОВНИ
Уровни есть,
но сходятся в одном человеке
Авторы Leadership Pipeline сами отмечают, что в небольших компаниях уровни могут отсутствовать или совмещаться. Если в компании один бизнес, работу руководителя группы бизнесов обычно делает первое лицо (Чаран, Дроттер, Ноэл). Модель описывает виды работы, а не обязательное число этажей.
В компании, выросшей вокруг одного предпринимателя, уровни сжаты особенно сильно. Сначала собственник делал всё сам. Потом появились сотрудники, затем руководители, затем директора. Формально уровни выстроились. Но часть работы каждого уровня осталась у собственника, потому что он делает её быстрее, лучше и с меньшим риском.
Эллиот Жак описывал похожее явление с другой стороны: если человек на более высокой позиции работает на уровне ниже, он вмешивается в чужую работу и подрывает делегирование (Elliott Jaques). У Жака речь шла о том, что руководителю не хватает масштаба для его роли. У собственника обычно наоборот: масштаба хватает, но вниз тянут привычка и чувство ответственности.
Представьте одну и ту же компанию на трёх стадиях. Когда в ней 30 человек, у неё два уровня: собственник и сотрудники, иногда пара руководителей групп. Привычки собственника формируются именно здесь: знать каждого клиента, участвовать в каждом важном решении. Когда в компании 150 человек, появляются руководители отделов и первые директора. Когда 400 — функции, руководители руководителей, возможно, второе направление бизнеса. Структура выросла на два-три уровня. Привычки собственника остались теми же, что при 30 сотрудниках.
Почему так происходит? Обычно причин несколько сразу. Собственник лучше всех знает клиентов и продукт. Ошибка директора кажется дороже собственного времени. Директора привыкли, что последнее слово всё равно за собственником. Наконец, операционная работа даёт быстрый и видимый результат, а стратегическая — нет.
КАРТА НЕДЕЛИ
Разложите свою неделю
по уровням
Распределите типичную рабочую неделю по видам работы. Ориентируйтесь на прошлый месяц, а не на то, как должно быть.
ЦЕНА СОВМЕЩЕНИЯ
Что компания платит
за сжатые уровни
Работу уровня бизнеса и капитала делает один человек, поэтому стратегия существует в его голове, а не в договорённостях команды.
Работу их уровня регулярно делает собственник. Им не на чем учиться, и сильные уходят туда, где их работа принадлежит им.
Чем больше времени уходит на нижние уровни, тем меньше остаётся на будущее. Срочное вытесняет важное.
Компания растёт с той скоростью, с которой собственник успевает принимать решения.
Связь со стратегией здесь прямая. Пока собственник совмещает уровни, директора приносят на стратегическую сессию планы отделов (об этом вторая статья серии), генеральный директор остаётся главным функционалом (четвёртая статья), а стратегия бизнеса — личным знанием собственника. Так можно работать долго. Но это перестаёт работать, когда компания вырастает за пределы того, что один человек может удержать в голове.
Если собственник делает работу директоров, директорам не на чем научиться делать её самим.
ЛОВУШКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Почему переданная работа
возвращается
Большинство собственников уже пытались передать часть работы. И у многих она вернулась. Обычно это происходит по одному из трёх сценариев. Откройте каждый.
Сценарий АПередал, директор ошибся, забрал обратно
Первая ошибка становится последней
Директор впервые принимает решение уровня функции и делает это хуже, чем сделал бы собственник. Собственник возвращает решение себе, чтобы «не рисковать». Директор делает вывод: самостоятельные решения здесь наказуемы. В следующий раз он сам принесёт вопрос наверх.
Что помогает: заранее договориться, какие ошибки допустимы, и разбирать их вместе, не отбирая решение. Без права на ошибку переход не происходит.
Сценарий БПередал задачу, но не полномочия
Ответственность без права решать
Директору поручают результат, но каждое заметное решение по-прежнему требует согласования собственника. Формально работа передана. На деле директор стал посредником между собственником и командой.
Что помогает: назвать границы явно. Какие решения директор принимает сам, о каких сообщает после, какие согласует заранее.
Сценарий ВПередал, но продолжает участвовать во всём
Присутствие, которое отменяет передачу
Собственник «просто присутствует» на всех встречах функции. Никто не запрещает директору решать, но все в комнате смотрят на собственника. Последнее слово остаётся за ним, даже если он молчит.
Что помогает: уйти с операционных встреч функции и договориться о другом формате: регулярный разбор результатов и решений с директором один на один.
Во всех трёх сценариях работа возвращается наверх не потому, что директор не справился, а потому, что переход не поддержан. Это та же система, о которой шла речь в первой статье серии. Только на её вершине стоит собственник, и его привычки определяют, какую работу считают важной все остальные. Подробнее о том, как выглядит эта ситуация в компании, — на странице «Передать управление пока некому».
РОЛЬ СОБСТВЕННИКА
Что передаётся,
а что остаётся
Вернуть работу на свои уровни не значит устраниться. У собственника есть работа, которую не передашь никакому наёмному руководителю. Полезно отличать её от работы управленческих уровней, которую собственник делает по привычке.
«Чего я хочу от бизнеса»
Цели собственника, допустимый риск, ценности, решения о капитале и о том, кто руководит бизнесом.Работа специалиста и прямое руководство людьми
Отдельные сделки, проверка исполнителей, решения внутри функций.Руководство бизнесом
Объединение функций и стратегия бизнеса. Передаётся, когда есть человек, работающий на этом уровне, и договорённости о границах.«Какую роль я выбираю для себя»
Ответ определяет всё остальное. Не каждый собственник хочет и должен уходить из операционного управления.Последний пункт важен. Цель не обязательно в том, чтобы выйти из управления. Некоторые собственники осознанно остаются генеральными директорами и делают это хорошо. Проблема не в том, что собственник работает на нескольких уровнях, а в том, что это происходит незаметно для него самого и мешает компании расти.
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
С чего начать
Разметьте свою неделю по уровням
Возьмите календарь за прошлый месяц и отметьте уровень работы для каждой встречи и задачи. Это займёт около часа, и результат обычно оказывается неожиданным.
Выберите один уровень для передачи
Не всё сразу. Чаще всего начинают с работы специалиста и прямого руководства людьми: её проще всего описать и передать.
Определите, кто возьмёт эту работу и что ему нужно
Полномочия, информация, право на ошибку. Если такого человека нет, это вопрос найма или развития, а не делегирования.
Решите, куда вернёте освободившееся время
Если не решить заранее, его заполнит операционная работа. Запланируйте конкретную работу на будущее: диагноз бизнеса, разговор о своих целях, развитие команды.
Проверьте через три месяца
Вернулась ли работа к вам? Что для этого сделали вы сами, а что директора? Привычка возвращать решения наверх есть у обеих сторон.
Собственник может делать работу всех уровней.
Но компания растёт, когда каждый уровень делает свою.