Собственник просит директоров подготовиться к стратегической сессии: каждый должен представить видение своего направления на три года. Через две недели в переговорной звучат шесть презентаций. Коммерческий директор показывает план продаж по сегментам и просит ещё четыре ставки менеджеров. Производство — график замены оборудования. Финансы — бюджет и новую управленческую отчётность. Персонал — программу обучения и пересмотр окладов.
Каждая презентация добросовестная. Но к вечеру собственник понимает, что стратегии компании в зале нет: есть шесть планов работ и общий список запросов на ресурсы. Сводить их в одно целое снова придётся ему.
Самое частое объяснение — «директора не мыслят стратегически». Иногда это так. Но чаще дело не в способностях, а в том, на каком уровне управленческой работы находится каждый участник и о чём его на самом деле спросили.
Компания и сессия вымышлены. Это учебный пример, собранный из типичных ситуаций, а не случай конкретного клиента.
ОДИН ВОПРОС
Каждый уровень
слышит свой вопрос
В модели Leadership Pipeline стратегическая работа появляется не сразу и меняется от уровня к уровню (Чаран, Дроттер, Ноэл). Руководитель руководителей только начинает думать о вопросах за пределами своего участка. Руководитель функции должен разработать стратегию функции и согласовать её со стратегией бизнеса. Руководитель бизнеса объединяет функции, оценивает решения по прибыли и её устойчивости и держит горизонт в три–пять лет. Первое лицо выбирает несколько ключевых приоритетов на год и связывает квартальную работу с долгосрочной стратегией.
Поэтому один и тот же вопрос на разных уровнях звучит по-разному. Посмотрите, как на вопрос «Что нам делать в следующем году?» отвечают четыре руководителя одной компании.
ГОРИЗОНТ ВРЕМЕНИ
Чем выше уровень,
тем дальше горизонт
Британский исследователь организаций Эллиот Жак предложил измерять размер роли простой величиной: самым длинным сроком, на котором человек отвечает за результат без промежуточного контроля руководителя (strategy+business). В его теории каждому уровню иерархии соответствует свой горизонт, а у первого лица крупной организации он может составлять 15–20 лет (Elliott Jaques).
Из этой идеи следует важная для стратегии вещь. Стратегия на три года — работа для того, кто привык думать трёхлетними циклами. Директор, который всю карьеру отвечал за месячный план и квартальный бюджет, на просьбу «подготовьте стратегию на три года» обычно делает то, что умеет: растягивает привычный план на три года. Получается план работ с датами, а не выбор.
Жак указывал и на обратную сторону. Если руководителю не хватает масштаба мышления для его роли, он начинает вмешиваться в работу уровнем ниже, и это подрывает делегирование. В компании это выглядит знакомо. Собственник видит, что директора не справляются со стратегией, и делает её сам. Директора в ответ ещё глубже уходят в операционную работу. Круг замыкается.
Идеи Жака спорные, и его шкалу горизонтов не стоит использовать как измерительный прибор. Но как линза она полезна: на любой стратегической сессии видно, кто думает кварталами, а кто годами.
ТРИ РАЗРЫВА
Где теряется
стратегия
Если наложить уровни на ту стратегическую сессию, становится видно, где именно теряется стратегия. Обычно разрывов три. Откройте каждый.
Разрыв АДиректор функции работает как руководитель руководителей
Приносит план функции вместо её стратегии
Он хорошо знает свои процессы и людей, но смотрит на функцию изнутри. Его вопрос — как сделать то же самое лучше. Вопрос уровня функции другой: что функция должна делать иначе, чтобы бизнес справился со своим главным вызовом. Этой разнице посвящена третья статья серии.
Что помогает: задать вопрос через вызов бизнеса, а не через шаблон «цели — задачи — ресурсы».
Разрыв БНикто, кроме собственника, не работает на уровне бизнеса
Стратегию некому собрать из частей
Директора отвечают за функции, а объединять их по логике прибыли некому, кроме собственника. В компаниях, выросших вокруг одного предпринимателя, это типичная картина: генерального директора нет или он по сути остаётся главным функционалом. Тогда сессия неизбежно превращается в сбор заявок, а собственник — в единственного интегратора.
Что помогает: прямо назвать, кто в компании делает работу уровня бизнеса. Если только собственник, это не провал директоров, а особенность структуры, которую стоит обсуждать отдельно. Об этом четвёртая и пятая статьи серии.
Разрыв ВДиректоров спрашивают о стратегии всей компании
Вопрос не по уровню
Просьба «представьте видение компании на три года» обращена к каждому, но объединять функции — не их работа. Каждый честно отвечает со своей позиции. Получаются шесть взглядов вместо одного выбора.
Что помогает: развести вопросы. От директоров функций — диагноз своей области и сигналы с рынка. Общий диагноз и выбор — совместная работа команды под руководством того, кто работает на уровне бизнеса.
В реальной компании разрывы часто сочетаются. Самая распространённая комбинация — первые два сразу: директора функций работают уровнем ниже, а на уровне бизнеса работает только собственник.
ЯДРО СТРАТЕГИИ
План работ — это действия
без диагноза
Почему план работ не стратегия, хорошо объясняет Ричард Румельт. Ядро стратегии по Румельту состоит из трёх элементов: диагноз, объясняющий ситуацию; ведущая политика, задающая подход; согласованные действия, которые воплощают этот подход (McKinsey Quarterly).
Что происходит и почему
В плане отдела его обычно нет: ситуация считается известной.Каким подходом отвечаем
Заменяется словами «усилить», «развить», «оптимизировать».Что делаем согласованно
Из них и состоит план отдела, но без первых двух элементов они не связаны между собой.План работ — это третий элемент без первых двух. В нём есть действия, сроки и ответственные, но не объяснено, какую проблему они решают и почему выбраны именно они.
Ядро применимо на любом уровне. У функции тоже есть свой диагноз, свой ключевой вызов и свой подход. Но масштаб диагноза зависит от уровня: директор функции диагностирует свою область в контексте бизнеса, руководитель бизнеса — положение компании целиком. О том, как найти ключевой вызов, подробно рассказано в статье «Десять приоритетов. Ни одного главного решения».
Директор приносит план работ не потому, что не умеет думать. Он отвечает на вопрос того уровня, на котором работает.
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
Как готовить сессию
с учётом уровней
Определите, кто в зале на каком уровне
Не по должностям, а по фактической работе. От этого зависит, о чём спрашивать каждого участника и чего от него ждать.
Задайте директорам вопросы их уровня
Не «представьте стратегию на три года», а: что происходит в вашей области и на вашем участке рынка; что мешает бизнесу и как это видно из вашей функции; что вы замечаете, чего не видят другие.
Отделите диагноз от заявок
Запросы на ресурсы обсуждаются после выбора, а не вместо него. Иначе сессия превращается в бюджетный торг.
Назовите, кто ведёт интеграцию
Если это собственник, скажите это прямо и стройте сессию вокруг общего диагноза, а не вокруг шести презентаций.
После сессии поручите стратегии функций
Когда выбор сделан, каждый директор переводит его в стратегию своей функции. Это и есть работа его уровня, и это хорошая проверка того, прошёл ли он переход.
По одной сессии нельзя судить об уровне человека. Директор может приносить план, потому что у него нет данных или полномочий или потому что в компании не принято спорить с собственником. Уровень виден по повторяющемуся рисунку, а не по одной презентации.
Стратегия компании —
не сумма планов отделов.
Её собирает тот, кто работает на уровне бизнеса.