В растущих компаниях обычно встречаются две крайности. В первой стратегию пишет собственник, иногда вместе с консультантом, а затем объявляет её директорам. Во второй всех ключевых людей собирают на большую сессию, где «вместе придумывают будущее», а через месяц никто не может сказать, что было решено.
Обе крайности теряют одно и то же. Первая — знания и сигналы, которые есть только у людей на нижних уровнях. Вторая — выбор, за который кто-то отвечает. Стратегическая работа есть на каждом уровне, но на каждом она своя. Задача не в том, чтобы привлечь к стратегии всех, а в том, чтобы каждый делал свою часть.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ
У каждого уровня
своя часть стратегии
Если собрать вместе то, что модель Leadership Pipeline говорит о стратегической работе на разных уровнях (Чаран, Дроттер, Ноэл), и добавить роль собственника, получится такая картина:
Обратите внимание: на каждом уровне стратегия не копируется сверху, а переводится. Директор функции не пересказывает стратегию бизнеса своими словами, а отвечает на вопрос, что она значит для его функции. Руководитель подразделения отвечает на тот же вопрос для своей команды. Если перевода нет, на каждом уровне появляется своя версия стратегии, и они расходятся. Как это происходит, разобрано в статье «Стратегию утвердили. А дальше пришли люди».
В средней компании первые две строки часто сходятся в одном человеке. Это нормально, если различать сами виды работы. Решение о капитале и решение о том, как функциям договориться о срочных заказах, — разные решения, даже если их принимает один человек.
КОНСТРУКТОР
Кто делает
эту часть работы?
Ниже шесть задач из стратегического цикла. Выберите, на каком уровне, по-вашему, их стоит делать, и сравните с логикой модели.
СТРАТЕГИЯ СНИЗУ
Средние менеджеры —
не только исполнители
Привычная картина стратегии — сверху вниз: наверху решают, ниже исполняют. Генри Минцберг показал, что реализованная стратегия складывается из двух частей: преднамеренной, которую задумали, и возникающей, которая складывается из повторяющихся решений и действий, часто ниже верхнего уровня. Подробно об этом рассказано в статье «План не выполнили. Значит, стратегия провалилась?». Роберт Грант отмечает, что в возникающих процессах центральную роль играют средние менеджеры (Contemporary Strategy Analysis).
Стивен Флойд и Билл Вулдридж подробно изучили, как именно средние менеджеры участвуют в стратегии, и описали четыре роли (обзор модели):
Предлагают наверх новые инициативы, которых нет в плане.
Собирают и истолковывают информацию с передовой для верхних уровней.
Создают условия для экспериментов и приспособления у себя в подразделениях.
Переводят утверждённую стратегию в действия команд.
Только четвёртая роль соответствует образу исполнителя. Три остальные — участие в создании стратегии, причём такое, которое не может взять на себя верхний уровень. Собственник не видит каждого клиента и каждый процесс. Руководители подразделений видят.
Здесь снова возникает тема уровней. Чтобы средний менеджер играл эти роли, он должен работать на своём уровне. Руководитель, застрявший в работе специалиста, не обобщает информацию и не продвигает инициативы: он закрывает задачи. Поэтому незавершённые переходы на нижних уровнях обходятся компании дороже, чем кажется. Они отключают источник возникающей стратегии.
СИГНАЛ ИЛИ ШУМ
Как отличить сигнал
от локальной инициативы
Не каждая инициатива снизу — возникающая стратегия. Иногда это ценный сигнал, иногда — удобство одного подразделения. Четыре вопроса помогают их различить.
Встречается ли это в нескольких местах независимо друг от друга?
Помогает ли это справиться с ключевым вызовом бизнеса или уводит от него?
Выдержит ли это расчёт, если масштабировать?
Можно ли проверить это небольшим пилотом, не ставя на кон основной бизнес?
Важно и то, кто задаёт эти вопросы. Если каждый сигнал снизу должен дойти до собственника, канал быстро забивается. Лучше, когда первые вопросы задаёт директор функции, а до уровня бизнеса доходят сигналы, уже прошедшие первую проверку.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЦИКЛ
Как устроить работу
по уровням
До сессии: сигналы снизу и диагнозы функций
Руководители подразделений собирают наблюдения: что меняется у клиентов, где ломаются процессы, какие эксперименты дали результат. Директора функций складывают их в диагноз своей области.
На сессии: общий диагноз и выбор
Команда под руководством того, кто работает на уровне бизнеса, складывает диагнозы функций в диагноз бизнеса, выбирает ключевой вызов и подход. Собственник участвует, но не заменяет работу команды.
После сессии: стратегии функций
Каждый директор переводит выбор в стратегию своей функции и обсуждает её с соседями до бюджета.
В бюджете: распределение ресурсов
Руководитель бизнеса распределяет ресурсы по сделанному выбору, а не по сумме заявок. В этот момент видно, стала ли стратегия реальной. Об этом статья «Бюджет уже выбрал вашу стратегию».
Каждый квартал: обратная связь
Что подтвердилось, что нет, какие сигналы появились снизу. Стратегия уточняется по ходу, а не ждёт следующей годовой сессии.
РАЗВИТИЕ
Стратегическое мышление
растёт в работе
Остаётся вопрос, с которого началась серия: как развивать способность директоров создавать стратегию. Авторы Leadership Pipeline подчёркивают, что переход нельзя освоить за день или только на учебной программе. Стратегическое мышление здесь не исключение.
Оно развивается, когда человек регулярно делает стратегическую работу своего уровня и получает обратную связь. Директор, который каждый год пишет стратегию функции, защищает её перед коллегами, видит, что сработало, и пересматривает её, через два-три цикла думает иначе, чем после любого тренинга. Обучение полезно как поддержка этой работы, но не как её замена.
Стратегическую работу можно отдавать постепенно, по мере того как директор осваивает свой уровень:
Диагноз своей области: что происходит в функции и на её участке рынка, что мешает бизнесу.
Стратегия функции под выбор бизнеса, с отказами и договорённостями с соседями.
Участие в распределении ресурсов между функциями, в том числе в пользу соседа.
Руководство межфункциональной инициативой, где нужно объединять несколько функций ради результата бизнеса.
Четвёртый шаг — это уже работа следующего уровня. Директор, который хорошо справляется с ней, готов к роли руководителя бизнеса. По логике Чарана и соавторов, именно так и стоит выбирать кандидатов: по тому, как они делают работу своего уровня и как показывают себя в части работы следующего.
Для собственника из этого следует простая вещь. Каждый раз, когда он делает стратегическую работу за директоров, он экономит время сейчас и лишает их возможности вырасти. Иногда это оправдано. Но если так происходит всегда, через пять лет компания будет зависеть от него так же, как сегодня.
Какую стратегическую работу в следующем цикле вы готовы отдать директорам целиком — с правом на ошибку и обязательством вместе разобрать результат?
Стратегию утверждает собственник.
Создают её все уровни — каждый свою часть.