Директор по персоналу приносит на согласование документ «Стратегия по персоналу на 2027–2029 годы». В нём четырнадцать пунктов: внедрить систему оценки, запустить программу обучения руководителей, улучшить бренд работодателя, автоматизировать кадровый учёт, пересмотреть грейды, снизить текучесть, провести опрос вовлечённости. У каждого пункта есть срок и ответственный.
К самим пунктам претензий нет. Каждый полезен, многие действительно нужны. Но на вопрос собственника «Если сделать всё это, что изменится в бизнесе?» директор отвечает общими словами: компания станет сильнее, люди — мотивированнее.
Это план работ отдела. Стратегия функции отвечает на другой вопрос: какую проблему бизнеса решает функция, каким способом и от чего ради этого отказывается.
Документ и компания вымышлены. Это учебный пример, собранный из типичных ситуаций.
РАЗНИЦА
План говорит, что сделаем.
Стратегия — зачем и чем пожертвуем
В модели Leadership Pipeline стратегия функции — главный новый навык руководителя функции. Он должен разработать стратегию своей функции и согласовать её со стратегией бизнеса, учитывать нужды других функций и бороться за ресурсы исходя из нужд бизнеса, а не своего отдела (Чаран, Дроттер, Ноэл). Среди ценностей этого уровня авторы называют дальний горизонт: стремление к устойчивому конкурентному преимуществу, а не только к решению сегодняшних задач.
Отсюда видно, чем стратегия функции отличается от плана:
Простой признак стратегии функции: её нельзя написать, не прочитав стратегию бизнеса. План отдела можно. Именно поэтому он пишется так легко.
ИЗ ПЛАНА В СТРАТЕГИЮ
Три функции,
один вызов бизнеса
Предположим, учебная компания выбрала главный вызов: клиенты уходят после первого года, потому что сервис после продажи не успевает за ростом. Ниже показано, как этот выбор меняет работу трёх функций. Выберите функцию.
Пункты плана не исчезли совсем. CRM, обучение, регламенты могут остаться. Но теперь они либо работают на подход, либо уходят на второй план. Стратегия функции не отменяет план работ. Она отбирает и связывает его пункты.
КЛЮЧЕВОЙ ВЫЗОВ ФУНКЦИИ
Вызов функции выводится
из вызова бизнеса
Ричард Румельт называет ключевым вызовом, или crux, ту часть проблемы, которая одновременно важна и преодолима: если справиться с ней, сдвинется и остальное (интервью Румельта McKinsey).
У функции есть свой ключевой вызов, но он не придумывается изнутри функции. Он выводится из вызова бизнеса одним вопросом: «Что в нашей функции сильнее всего мешает бизнесу справиться с его главной проблемой?» Ответ часто неудобен. Это может оказаться совсем не то, чем функция гордится, и не то, на что она привыкла просить ресурсы.
Этот вопрос относится и к поддерживающим функциям. Финансы, персонал или юристы иногда считают, что у них нет стратегии, есть только сервис для остальных. Но и у них есть ключевой вызов. Для финансов в растущей компании это может быть не отчётность, а способность вовремя показать, какие клиенты и направления на самом деле зарабатывают. Для персонала — не набор программ, а скорость, с которой компания выращивает руководителей для новых уровней.
Поэтому стратегию функции трудно писать в одиночку и изнутри. Директору нужно понимать бизнес шире своей функции. Авторы Leadership Pipeline называют это сменой ценностей на этом переходе: ценить и понимать работу за пределами собственного опыта. Три вопроса помогают проверить, найден ли вызов функции:
«Если мы справимся, что изменится для бизнеса?»
Если ответ — «функция станет лучше», связи нет.«Можем ли мы на это повлиять своими силами?»
Если всё зависит от других, это вызов бизнеса, а не функции.«От чего придётся отказаться?»
Если ни от чего, то выбора, скорее всего, нет.СОСЕДИ ПО КОМАНДЕ
Стратегия функции
пишется не в одиночку
У руководителя функции, по Чарану и соавторам, меняется распределение времени: всё больше его уходит на работу в команде руководителей бизнеса и с другими директорами, а большая часть функциональных задач делегируется. Это не потеря времени на совещания. Именно в этой работе рождается стратегия функции.
Стратегии функций пересекаются. Продажи зависят от сервиса, сервис — от персонала, все — от финансов. Если каждый директор пишет свою стратегию отдельно, они разойдутся в первом же квартале. Поэтому авторы говорят о конкуренции за ресурсы исходя из нужд бизнеса: директор функции должен уметь отстаивать свою функцию и признавать, когда ресурс нужнее соседу.
Ещё один навык этого уровня легко упустить — общение через два уровня. Директор функции руководит руководителями и рискует потерять связь с тем, что происходит у сотрудников на передовой. Авторы приводят пример директора по производству, которому трудно спланировать единую работу нескольких заводов и одновременно сохранить контакт с людьми. Без этой связи стратегия функции строится на устаревшей картине.
ПРОВЕРКА
Это стратегия функции
или план отдела?
Возьмите стратегию одной функции в своей компании и отметьте, что в ней есть.
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
Как помочь директору
сделать этот шаг
Начинайте со стратегии бизнеса
Дайте директору понятный вызов и выбор бизнеса. Без этого он честно напишет план отдела: больше ему опереться не на что.
Задавайте вопросы вместо шаблона
Шаблон «цели — задачи — ресурсы» подталкивает к плану. Вопросы «Что мешает бизнесу?», «Что в функции мешает сильнее всего?», «От чего откажемся?» подталкивают к стратегии.
Сводите стратегии функций до бюджета
Пусть стратегии встретятся в одной комнате до утверждения. Там сразу видно, где они противоречат друг другу и где одна функция рассчитывает на то, чего другая не обещала.
Разбирайте черновик, но не переписывайте его
Если собственник перепишет стратегию функции сам, документ станет лучше, а директор — нет. Вопросы и вторая версия полезнее.
Освобождайте время для работы этого уровня
Если директор продолжает лично закрывать все задачи функции, времени на стратегию у него не останется. Помогите разобраться, что делегировать и кому.
План отдела можно написать в одиночку.
Стратегию функции — только вместе с бизнесом.